Nu må I sgu slappe af, ledertyper!
Jeg er træt af alt det ævl om, at ekstremsport skaber bedre ledere 
– det gør det det ikke

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership


Forleden fik jeg en opringning fra en leder, jeg arbejder med, mens hun var ude at løbe. Hun havde en udfordring, som hun gerne lige ville have sparring på.
Det er jo umiddelbart ret blæret at have luft til en refleksiv samtale, mens man motionerer, men jeg oplevede en ret tydelig modstand hos mig selv – det var simpelthen for effektivt!
Danmark har intet mindre end verdensrekord i andelen af befolkningen, der dyrker triatlon. Mange af dem, der dyrker den ekstremt krævende sport, er ledere. Og stadig flere ledere gennemfører maratonløb, cykelløb i bjerge, lange distancer på ski eller andet i den dur.
Myten er, at disse sportspræstationer gør dem til bedre ledere, fordi deres præstationer giver dem mere energi, større overskud og styrket evne til at nå nye mål og dermed samlet set gør dem til bedre ledere.
Jeg er ked af at stikke en kæp i cykelhjulet på den myte. I mine øjne skaber den slags bedrifter, og hvad det kræver af fokus, mere selvoptagede og selvtilstrækkelige ledere.
Dermed ikke sagt, at man bliver en bedre leder af at være inaktiv, overvægtig og have en pakke Blå Kings i skjortelommen. Men jeg oplever, at mange ledere med de seje distancer på cv’et udvikler sig til distancerede ledere.

Ledelse sker mellem mennesker
I mit arbejde med lederudvikling udfordrer jeg ofte det distancerede, for god ledelse handler i mine øjne om nærvær og gode relationer. Det er kvaliteten af arbejdsrelationerne, der fører til succes og resultater, og derfor er lederens evne til at skabe og udvikle de nødvendige relationer til medarbejdere, kunder, kolleger og andre interessenter fuldstændig afgørende.
Jeg vil hævde, at evnen til at relatere sig er fremtidens kernekompetence inden for ledelse, fordi ledelse i sagens natur er noget, der sker mellem mennesker.
Triatlon eller maraton sker ikke mellem mennesker; det er ikke en holdsport, hvor man kan øve sig i at spille hinanden gode. At gennemføre en ironman styrker derfor ikke de relationelle kompetencer.
Faktisk mener jeg, at præstationerne kan have den stik modsatte effekt og være med til at skabe en distance i relationen – ikke kun fra lederen i forhold til medarbejderen, men også fra medarbejderens side i forhold til lederen.
Hvordan ville du f.eks. synes om at skulle søge sparring på en opgave, der har vist sig for kompleks til dig, eller fortælle om dine begyndende stresssymptomer til en leder, der ved siden af et krævende job også håndterer at træne sig op til en krævende sportsevent, og som dagligt taler om det over frokostbuffeten i kantinen?
Ikke let, vel?
For de fleste medarbejdere vil det hverken animere til at vise sårbarhed eller til at sætte tempoet ned. Konsekvensen vil derfor være, at de fleste nærmere vil skjule deres manglende formåen til en igangværende opgave eller deres hjertebanken, tankemylder og søvnløshed.

Stop hamsterhjulet
Den store forskel er her, om lederens fokus er på præstation eller på refleksion. Fokus udelukkende på præstation efterlader ikke rum til refleksion. Når ledere sætter sig selv ekstreme mål for fysiske præstationer, er det for mig at se et udtryk for et egocentrisk fokus, der handler om at optimere bedrifter; at blive 5 sekunder hurtigere per kilometer, at spise det optimale eller udholde lidt mere smerte, frem for at tænke mere cirkulært på, hvordan det påvirker ens omgivelser, samarbejde og relationer med andre.
De fleste mennesker befinder sig for sjældent i det, man kan kalde refleksionens rum, typisk fordi vi har alt for travlt med drift. I vores daglige virke såvel i jobbet som i privatlivet bevæger vi os groft sagt i tre rum:

  • Driftsrummet er dagligdagens univers og produktionens domæne, hvor vi alle løber rundt og gør vores bedste for at komme igennem opgaverne inden deadline. Det er hverdagens hamsterhjul: Jo hurtigere du løber, jo hurtigere snurrer det rundt. Mange organisationer har et højt tempo i driftsrummet.
  • Refleksionsrummet er eftertankens rum, hvor der er tid og plads til med et åbent sind at se på sig selv og hinanden og spørge: ’Gør vi tingene på den gode måde? Er der noget, vi kan forbedre – i relationerne, i samarbejdet, i kommunikationen eller i organisationen?’ Formålet er her at skabe en fælles dialog i virksomheden, afdelingen, teamet, der giver et ærligt billede af virkeligheden, og som giver nogle bud på, hvordan vi forholder os fremadrettet til vores konkrete udfordringer. Det er afgørende, at vi føler os inddraget i udfordringerne omkring os, uanset om det er på jobbet, derhjemme eller et helt tredje sted. Det skaber ejerskab, og derudover øges vores selvværd, når vi føler os lyttet til – uanset om vi får ret eller ej.
  • Beslutningsrummet er stedet, hvor refleksioner sættes ind i hverdagens praktik. Vi bliver enige om, hvad der ’bare’ var en spændende samtale, og hvad vi vil beslutte og omsætte til handling, inden vi går tilbage til driften, hvor beslutningen omsættes. Beslutningsrummet er altså i praksis en integreret del af refleksionsrummet og ofte den afsluttende del. Vi har som mennesker brug for, at vores indsats bliver omsat til noget, som har værdi. Det kan skabe frustration, hvis vi har ydet vores bedste til løsninger, som aldrig bliver forankret.
     

For nogle organisationer, ledere eller teams kan det at træde ind i det refleksive rum være lidt af en udfordring, fordi det kan emme af rundkredssnak og følelser frem for af hurtige beslutninger og fremdrift. Samtidig er det en forudsætning for at være i refleksionsrummet, at vi anerkender, at vi træder ud af driftsrummet.
Og netop den udfordring tror jeg er størst for elitepræstationsledere, fordi de kører dobbelt loop i driftsrummet og har en konstant væren der. Den sport, de dyrker, er mig selv, mig selv, mig selv uden fokus på samspillet og fællesskabet. Jeg vil påstå, at en leder bliver mere ’hel’ og tilgængelig, når vedkommende alt efter behov evner at veksle mellem de forskellige rum.
I praksis bliver de tre rum til en organisk cyklus, der hjælper til at få struktur på hverdagens mange forandringer og udfordringer. Det kan f.eks. være en god hjælp til grupper, hvor der er deltagere, der går hurtigt i løsningsmode, netop fordi cyklussen skaber klarhed om gruppens beslutningsprocesser ved at tydeliggøre, hvilken fase vi er i nu.

Tag en dyb indånding i stedet
Toplederes voksende fokus på træning, ekstremsport og fysisk styrke markerer et historisk skifte i ledelseskultur. Det mener blandt andre idrætshistoriker Hans Bonde, der beskriver skiftet som en ’refeudalisering af ledelsesbegrebet’, fordi det nye fokus på fysisk styrke kommer efter årtier, hvor fokus i ledelse udelukkende har været på intellektet.
De fleste af os kender godt den gode fornemmelse af at udfordre sig selv og sætte et mål, men på afstand virker det, som om den ekstreme træning bliver gjort til et projekt på samme måde som en forretningsplan, et opkøb eller andre ledelsesopgaver.
I dag ønsker mange erhvervsledere – og toppolitikere for den sags skyld – at fremstå med fysisk styrke og overlegenhed over for deres omgivelser. Hvis det sker i håb om at vinde respekt hos deres medarbejdere eller vælgere, mener jeg, at de tager ganske fejl. Og jeg får lyst til at spørge, hvad det egentlig er, de løber og cykler fra: Er det måske det, som er allersværest i ledelse, nemlig at møde medarbejderne lige præcis der, hvor de har brug for hjælp; der, hvor de kommer til kort og føler sig usikre på deres præstationer i dagligdagen?
Handler det måske i virkeligheden om, at det er meget mere håndterbart og kontrollerbart at beskæftige sig med kilometertider, kost, vægt, søvn m.m. end med medarbejdere, der bliver frustrerede, har konflikter og kræver ens nærvær og empati?
De ekstremsportsudøvende ledere ville i mine øjne gøre meget klogere i – helt banalt – at tage en dyb indånding, sætte tempoet ned og kigge deres medarbejdere i øjnene.
Du har måske allerede gættet, hvad jeg sagde til den kvindelige leder, der ringede fra sin løbetur:
”Så sæt da for helvede farten ned og skru op for refleksionen i stedet!”

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 19. oktober 2016 – og den blev i øvrigt årets mest læste:
https://www.mm.dk/blog/ledertyper-nu-maa-i-sgu-slappe-af/

 

Hvem vil du fyre først – Kim, Klaus eller Kenneth?
Hvad stiller du op med de medarbejdere, der udfordrer dine beslutninger eller udfordrer dig som leder: Fyrer du dem ved først givne lejlighed, eller griber du muligheden for at lade modstanden udvikle dig som leder?

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership


Bum. Så kom det igen, det skarpe spørgsmål fra Kenneth, som endnu en gang kaster et kritisk lys på den plan, du har haft dit hyr med at lave.
Kenneth stiller bare altid de kritiske spørgsmål i plenum. Det er langt fra altid, du har svar på dem, og så står du der i al din utilstrækkelighed, fordi du ikke har et kvikt eller konkret svar på tiltale. Det får sikkert din puls til at stige, fordi du mærker tab af kontrol og sårbarhed i øjeblikket.
Måske gør Kenneth dig i virkeligheden en tjeneste med det, der umiddelbart opleves som modstand, fordi han siger alt det, som de andre tænker – og ikke tør sige. Alt det, som Klaus indigneret og gerne snakker med de andre om ved kaffemaskinen. Og som er essensen af Kims tanker, som han bare holder for sig selv, fordi han har taget et strategisk valg om at være loyal udadtil for at fremme sin karriere, mens han tænker sit indadtil.
Der er altid en Kim, en Klaus og heldigvis også en Kenneth på enhver arbejdsplads.
I min verden er det fejlagtigt at afkode dem hver især som medspillere eller modspillere, fordi de er alle tre begge dele. Og måske føles Kenneth som den største umiddelbare trussel mod dig som leder, men i virkeligheden er han en gave, fordi han giver dig alle de informationer, som de andre holder tæt ind til kroppen, fordi de mangler mod.
Ved fyringsrunder oplever jeg ofte, at ledere vælger nedskæringer, omlægninger eller fusioner som en kærkommen lejlighed til at afskedige eller forflytte Kenneth-typerne. Udfordringen eller modstanden forsvinder ofte bare ikke med personen, fordi det er en rolle, der er brug for i gruppen, og som Kenneth har påtaget sig eller har fået påduttet. Så den stemme, Kenneth repræsenterer, vil ikke forblive tavs særligt længe efter fyringen. Den vil hurtigt blive overtaget af en anden kollega.

Pas på alt det usagte
Hvis jeg var dig, ville jeg være meget mere utryg ved Klaus, som kan sætte en masse i gang i den uformelle snak, men som aldrig markerer sine holdninger i plenum. Klaus ved du ikke, hvor du har, for han har kun format til at stå ved sine holdninger og værdier ved kaffemaskinen. Du kan måske have en fornemmelse af, at han giver dig og dine ledelsesbeslutninger følgeskab, men i praksis udfordrer han dig maksimalt – uden at du får mulighed for at svare igen eller gå i dialog. Klaus får også skabt en masse utryghed i organisationen, som suger energi og fokus fra hovedopgaven og trivslen.
Og Kim – han giver dig en falsk fornemmelse af sit følgeskab af dig som leder.

  • I dit lederskab bliver du autoriseret som leder tre steder fra:
  • Fra oven: Dit mandat, ansvar og budget er udlagt af direktionen.
  • Fra neden: Dit følgeskab til beslutninger fra dine medarbejdere.
  • Indefra: Din egen autorisering af dig selv og din gennemslagskraft i lederrollen.


Når medarbejdere udfordrer en leder i alles påhør, så er lederens autorisation indefra altafgørende. At autorisere sig selv indefra betyder ikke, at man har svar på alt, tvært imod kan det, at man som leder tør være i tvivl og vise sprækker af sårbarhed, være med til at give en følgeskab nedefra.
Flere af de ledere, jeg arbejder med, er umiddelbart imod, at det er ok at ’udstille’, at de ikke har svar på og styr på alt.
”Jeg bliver skide vred, og det kan jeg jo ikke vise,” sagde en leder til mig forleden om en medarbejder, der lige havde udfordret ham i henseende til nogle omlægninger.
Jo, det kan man godt vise – men på en afbalanceret måde. Det handler bare om først at finde ud af, hvad det er, som kører med én; Hvad gør mig vred? Er det en uacceptabel måde, jeg bliver udfordret på? Er det mit eget stressniveau, som er helt oppe og bimle? Er jeg bange for en eventuel kommende konflikt? Er det min egen angst eller modvilje mod denne ændring? Eller bliver jeg ramt på min egen manglende formåen i situationen?

Skab en klar ramme 
Modstand fra medarbejdere kan selvfølgelig have mange årsager, en hyppig genganger er usikkerhed omkring rammerne. Tydelige rammer giver medarbejderne et klart billede af, hvad der er inden for eller uden for deres råderet. Uanset om de er enige eller ej i rammen, så giver det medarbejderne en mulighed for bruge deres engagement der, hvor deres indflydelse er efterspurgt. Og det har alle medarbejdere brug for. Jo mere ejerskab der kan skabes i beslutninger, jo bedre motivation og trivsel giver det i afdelingen.
Jeg oplever ofte usikkerhed omkring rammen. I Copenhagen Leadership bruger vi et simpelt men meget meningsfuldt værktøj, som vi kalder for Trafiklyset:

  • Rødt lys betyder til orientering (ingen indflydelse for medarbejderne).
  • Gult lys betyder til drøftelse (medarbejderne har indflydelse/mulighed for input, men kan ikke bestemme).
  • Grønt lys til drøftelse og beslutning (medarbejderne kan bestemme selv).
  • Trafiklyset giver medarbejderne en klar ramme at navigere i. Oplevelsen af modstand fra en enkelt medarbejder bunder ganske ofte også i, at vi helt banalt bliver trigget af ubevidste ting hos hinanden. Det er nemlig i mødet med den anden, at vi møder os selv – på godt og ondt.

Det indebærer, at den måde, du som leder skaber kontakten i mødet med medarbejderen, gør hele forskellen.
Hvis dine medarbejdere oplever, at du afbryder kontakten – altså i overført betydning f.eks. ved, at du trækker dig følelsesmæssigt, distancerer dig, intellektualiserer eller bruger ironi – så opstår der et kontaktbrud.
Hvis der er konstante kontaktafbrud i vores kommunikation, bliver vi konstant på vagt over for hinanden, fordi vi ikke føler os set, mødt eller forstået. Jeg kender ingen medarbejdere, der holder til det i længden, fordi det truer deres faglige identitet; de bliver enten en uproduktiv udgave af sig selv eller søger job hos konkurrenten.

Mød modstand med nysgerrighed  
Når du møder modstand fra dine medarbejdere eller kolleger, så har du fire muligheder. Du kan:

  • Gå uden om modstanden: Du glatter ud, lader, som om den ikke er der.
  • Gå op imod modstanden: Du udraderer den med argumenter og handlinger.
  • Gå med modstanden: Du bruger din nysgerrig til at forstå den andens intentioner og inviterer til dialog.
  • Møde modstanden: Du ser den som en ressource og evner selv at være åben og respektfuld over for noget, som er forskelligt fra dig selv.

Det er altid klogt at reflektere over, hvad årsagen til modstanden er. Nogle gange er den mere indlysende end andre. Den amerikanske forandringskonsulent Rick Maurer inddeler årsagerne til modstand i tre simple kategorier:

  • Jeg forstår det ikke.
  • Jeg kan ikke lide det.
  • Jeg kan ikke lide dig.

At møde modstand med nysgerrig opmærksomhed skaber forandring, og eftersom modstanden er en iboende ressource i enhver gruppe, skulle du måske overveje hverken at fyre Kim, Klaus eller Kenneth …

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 7. juli 2016:
https://www.mm.dk/blog/gitte-svanholm-hvem-vil-du-fyre-foerst-kim-klaus-eller-kenneth/

 

Anerkend medarbejdernes sorg og kom godt igennem forandringer
Uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så giver det følelser af tab og sorg hos medarbejderne. Hvis sorgen ikke bearbejdes, vil det nære myten om ’de gode gamle dage’, som kan ende med at fryse medarbejderne fast i fortiden

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership


Som leder har du længe bakset med en kompleks organisationsændring for at imødekomme fremtidens krav til organisationen. Nu har du fundet en ret visionær løsning, men medarbejderne sidder med korslagte arme og romantiserer de gode gamle dage – big time! De nægter simpelthen at se muligheder i det nye, selv om du har prøvet fra alle vinkler.
Kender du det? Har du også været der?
Forandringer er efterhånden på godt og ondt en permanent tilstand i mange moderne organisationer. På godt, fordi det skaber innovation og sikrer organisationens eksistensberettigelse i fremtiden. På ondt, fordi der sjældent bliver taget hånd om den psykologiske del af en organisationsændring.
Følelserne i medarbejderstaben i kølvandet på en forandring kan fylde meget. Især hvis følelserne ikke er legitime i organisationen, eller ikke bliver håndteret, kan de lægge store skygger ind over medarbejdernes motivation og trivsel mange år frem.
Alle forandringsprocesser indeholder følelser af tab – noget destrueres, og noget andet skabes.
Som leder er du nødt til at give plads til sorgen over det tabte, ellers vil nogle medarbejdere tage dine organisationsændringer ufordøjet med sig gennem alt, hvad de gør fremover. Det kommer der ikke noget konstruktivt ud af for nogen.
Sorgarbejdet sker ved at anerkende de tab, der er, og de følelser, som tabet medfører hos de ansatte.
Hvis du som leder ikke får gennembearbejdet de følelser, som forandringen vækker i medarbejderne, vil der opstå en romantisering af ’de gode gamle dage’.
Jeg tror, at mange ledere har svært ved lige netop denne del af forandringsprocessen, fordi det kan være svært at tale om følelser – og især de følelser, som du som leder måske slet ikke kan genkende, men som forandringen udløser i dine medarbejdere. Det kan være lidt af en mundfuld, for i en bearbejdningsfase er det afgørende, at der er plads til alle følelser. Det handler ikke om at slette erindringen om det tabte og de følelser, der knytter sig til den epoke, men om at bearbejde dem, så man gør sig fri af dem ved at integrere dem i sin historie – i fortiden.
En anden væsentlig udfordring, som du skal være bevidst om, er, at du som leder er tids- og følelsesmæssigt langt foran i processen. Det betyder, at du selv (ubevidst) allerede har arbejdet dig igennem din egen transitionsproces – mere om den senere – så du er i stand til at agere innovativt og uden forsvarsmekanismer. Men dine medarbejdere har først lige taget hul på den proces.

Fortiden kan sætte fremtiden skakmat
Tab medfører typisk følelser af at blive svigtet, som hos nogle medarbejdere kan vække ubevidste, men dybe og smertefulde minder. Så hvis de går i baglås over for forandringerne, er deres ubevidste hensigt i virkeligheden rigtig god, nemlig at passe godt på sig selv.
Når fortiden spøger, er det vanskeligt at forholde sig til nutiden og fremtiden.
Organisationsændringer medfører ofte sammenlægninger af afdelinger, nye opgavefordelinger og teamstrukturer. Det er ofte meget hårdt for medarbejdere at miste deres tætte samarbejde med kolleger. Gode relationer er en stærk motiverende faktor i mange menneskers arbejde.
Ledere og organisationer er ikke sene til at kræve, at medarbejderne bruger en masse krudt på at finde ud af at kommunikere konstruktivt med hinanden og samarbejde optimalt i diverse teams, som de selvsamme ledere efterfølgende splitter i atomer, uden at tænke på de relationer, der går tabt, og betydningen af dem.
Når der skabes nye strukturer, er der – i et psykodynamisk perspektiv – ikke tvivl om, at det sætter gang i en underliggende proces i hierarkiet, fordi medarbejdernes nye roller skal findes, og medarbejderne skal finde sig tilpas i dem.
Det kan skabe angst hos nogle, fordi forandringerne åbner for en række ubesvarede spørgsmål: Får de nu den rolle, som de har valens for, i det nye team, vil de miste deres særlige kendetegn eller helt forsvinde i gruppen?
Forandringer sætter gang i forsvarsmekanismerne både på individ- og gruppeplan. Der findes flere forskellige forsvarsmekanismer, som alle tjener det formål at håndtere bagvedliggende angst. Den popper ofte op, når vi ikke kender eller kan gennemskue hvorfor’et i en situation. Vi opdager det sjældent, når vores forsvarsmekanismer kører rundt med os. 
På gruppeplan er der disse typiske reaktioner:

  • Kamp – går til angreb på alle beslutninger, det er os eller dem.
  • Flugt – trækker sig, glatter ud.
  • Frys – handlingslammelse, måske går det over, hvis jeg bare ’bliver stående’ her?
  • Afhængighedsgrupper – dur kun med en leder eller konsulent.
  • Pardannelse – sætter al deres lid til, at to i gruppen (mor og far) redder dem.

Allerede varslingen af en forandring i organisationen vil udløse angst, og det sætter naturligt gang i vores forsvarsmekanismer. Her kan konkret viden være med til at berolige. Jo flere faktiske informationer lederen kan give, jo mindre plads bliver der til medarbejdernes fantasier om, hvordan det bliver. Disse fantasier – eller projektive rum – er sjældent fulde af muligheder og idyl.

Fra modstand til muligheder
Når medarbejdere kastes ud i en forandring, gennemlever de en transitionsproces, som er en (ofte ubevidste) psykologiske proces, der tager tid. Hvor længe den varer, er betinget af personlig robusthed hos den enkelte, og af hvordan du som leder tackler dine medarbejderes transition.
Transitionsprocessen har, som jeg ser det, tre faser:

  • Vrede
  • Vakuum
  • Vendepunkt


Sommetider kan der komme en følelse af lettelse før vreden, f.eks. hvis man har været bange for at blive fyret, men ’blot’ bliver omrokeret. Lettelse kan også skyldes, at man nu ikke længere skal udføre en uoverskuelig opgave, der har stresset én.

Fasen med vrede er præget af tankemylder, hvor medarbejderen kan vågne med stresshormoner snurrende rundt i kroppen kl. 3-4 om morgenen. Tankerækken består ofte af forsøg på at skabe mening eller finde svar på, hvorvidt man har gjort noget forkert eller er blevet misforstået.
Vreden er typisk bundet op på de ofte mange timer og tanker, som man oplever at have givet af sig selv til organisationen og jobbet, og at man ikke oplever at blive ’belønnet’ i forbindelse med forandringen.
For mange mennesker er vrede svær at håndtere, fordi det er en lidt forbudt følelse, men den er ikke til at komme uden om her. Mange vil opleve at høre sig selv fortælle om den forbandede organisationsændring på jobbet igen og igen. Den kommer som et ustoppeligt, surt opstød.
Vakuumfasen er præget af en følelse af at være i frit fald. Hovedspørgsmålet, der kværner rundt inde i hovedet på medarbejderen, er, hvad skal der blive af mig? Kan jeg overhovedet se mig selv i forandringen? Kan jeg magte den? Hvad dur jeg egentlig til? Og hvad vil jeg egentlig med mit (arbejds)liv?
Fasen er præget af inerti. Ofte er den også forbundet med en høj grad af usikkerhed og behov for tid til refleksion.
Vendepunktsfasen er præget af, at man pludselig kan se muligheder i de fordele og nye udfordringer, der kan ligge i forandringen. I slutningen af fasen har angsten lagt sig, og man overgiver sig til forandringen.
Denne transitionsproces er ikke lineær. Selv om de tre faser efterfølger hinanden, er det helt almindeligt, at medarbejderen kan vågne med tankemylder (vrede) tidligt om morgenen, og når vedkommende møder på arbejde, kan blive slået omkuld (vakuum) på vej ind til et møde med den nye afdeling. På vej ud fra mødet møder medarbejderen måske direktøren, som ubetænksomt spørger: ”Går det godt?”, og selv om medarbejderen mest har lyst til at hvæse ’Fuck dig!’ (vrede), så smiler han eller hun og går til frokost med sin bedste kollega, som begejstret kommer med sit bud på, hvordan de sammen kan promovere deres projekt i den nye struktur, og medarbejderen oplever sig selv bidrage med ideer (vendepunkt).
Vi hopper således mellem de tre faser, hvilket giver et hav af følelser og efterfølgende udmattelse, men vi vil begynde med at være mest i ’vrede’, efterfølgende mest i ’vakuum’ for at afslutte i ’vendepunkt’. Når man er kommet igennem transitionen, vil man opleve en større psykisk robusthed, udløst af en fornemmelse af at have håndteret en kompliceret fase i arbejdslivet uden at være blevet blæst omkuld.
Som leder har du en afgørende rolle i at støtte dine medarbejdere i deres transition lige netop i den fase, de befinder sig i. Det er ikke i vendepunktsfasen, som de fleste ledere meget gerne vil have, at deres medarbejdere skal befinde sig i så hurtigt som muligt efter udmeldingen om forandringerne, fordi det er der, lederne selv er.
Det er bare ikke realistisk – i hvert fald ikke hvis det er forandringer, som medarbejderne ikke selv har været med til at præge og dermed allerede har ejerskab til. Der kan skabes ejerskab i forandringsprocesser ved at inddrage medarbejdernes ideer, ressourcer og erfaringer, og det vil helt sikkert reducere ukonstruktiv modstand.
Men forandring kommer oftest fra oven og i færdige pakker. Derfor er det afgørende at erkende, at uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så medfører det tab og efterfølgende sorg hos medarbejderne.
Hvis det ikke bearbejdes, er der stor risiko for, at det ufordøjede tab vil skabe myten om ’de gode gamle dage’, som vil fryse medarbejderne fast i fortiden.
Og hvis man sammen med kollegerne er blevet rørende enige om, at alting var bedre før, så kan man ikke lukke nutiden, fremtiden eller forandringen ind, for så er man jo illoyal over for gruppen.
Jeg oplever ofte medarbejdergrupper, som holder hinanden ubevidst fanget i denne proces, og det er drænende for alle parter.
Så giv plads til sorgen, og sørg for, at sorgbearbejdelsen også får en ende, så I kan komme videre med fremtiden – sammen.

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 17. april 2016:
https://www.mm.dk/blog/anerkend-medarbejdernes-sorg-godt-igennem-forandringer/

Gå, hvis du vil tage beslutninger der rykker
Det nye sort inden for ledelsesudvikling er at tage vandrestøvlerne på og skabe fordybelse med naturen som medspiller

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership

I kan lige så godt forberede jer på det, kære ledere: I vil blive hevet ud af mødelokalerne og iklædt vandrestøvler. Hvis I altså hører til den type ledere, der efterspørger udvikling.
Det nye sort er nemlig lederudvikling i naturen.
I erindrer måske (med gru) de tidligere kurser, vi kender fra naturen. I har måske gennemført kanindræberkurset, hvor I skulle overskride egne grænser eller overvinde vandskræk, for at gruppen kunne komme af sted på tømmerflåden på teambuildingkurset?
Heldigvis er den nye ledelsesmæssige trend med naturen som medspiller meget anderledes. Trenden handler om at skabe et unikt refleksionsrum og noget så jordnært som at udnytte fordybelsens potentiale.
Og det er tiltrængt. Det er sgu svært at tænke ud af boksen i et kønsløst mødelokale, velvidende at det næste møde begynder om fire minutter.
Rigtig mange af de ledere, jeg møder, hungrer efter refleksion og fordybelse, men det synes ofte ikke muligt for dem at skabe plads til det i hverdagen.
Jeg udfordrer ofte ledere på det ’ikke at have tid’ ud fra den enkle antagelse, at det er et spørgsmål om at prioritere. I sidste uge kom en af de ledere, som jeg arbejder med, og fortalte glædesstrålende, at han havde skabt plads i kalenderen til egen refleksion: fem minutter hver torsdag – omtrent lige så længe, som det tager at snøre et par vandrestøvler!

Vil du være en del af fremtidens lederhold?
Hvis du udelukkende springer direkte fra hverdagens her-og-nu-udfordringer (det man kan kalde driftsrummet) til en hurtig løsning (beslutningsrummet), fordi du ikke føler, at du har tid til at skabe plads til eftertanke eller innovative løsninger (refleksionsrummet), så udnytter du ikke hele dit potentiale. Eller, hvis jeg skal sætte det på spidsen, så vil du ikke være en del af fremtidens lederhold.
Som moderne leder bruger du nemlig din personlighed hele tiden, for du skal skabe udvikling hos dine medarbejdere, lytte til deres udfordringer, håndtere konflikter, kommunikere forandringer og konstant have en god gennemslagskraft og være autentisk.
Det kræver, at du er i god kontakt med dig selv.
Det stiller krav til din mentaliseringsevne, som er det, jeg betegner som ’lederens indre kompas’. Det er evnen til at mærke, hvad der sker i den anden (empati) koblet med selviagttagelse i forhold til, hvad situationen gør ved én selv. Dette kompas er en forudsætning for at kunne bearbejde og bruge sociale erfaringer. Det er ikke en medfødt egenskab, men en evne, der trænes og udvikles i de relationer, som vi indgår i.
Når mentaliseringsevnen er høj – eller lederens indre kompas er i vater – så bliver vi mere nuancerede og forstår os selv og andre ud fra flere perspektiver og dimensioner.
Når den ro indfinder sig, får vi en væsentlig bedre kontakt til os selv og kan mærke, hvor vi skal hen, og vi bliver bedre til at se muligheder.
Du kender måske det, at en vigtig tanke eller ide, der opstod ’tilfældigt’ på vej på cyklen eller på en gåtur, har rykket noget helt særligt for dig? Det er ikke helt tilfældigt, for din krop slapper af, når du bevæger dig fysisk, og det får anspændtheden og forsvarsmekanismerne, som vi alle helt naturligt har, til at falde til ro.
Når jeg hiver ledere ud af mødelokalerne og laver lederudvikling i naturen, oplever jeg, at der sker noget særligt. Når du går, er der ikke noget krav om at kigge en anden i øjnene eller svare lige med det samme – det sænker tempoet og styrker refleksionen.
Når vi vandrer, går vi fra gøren til væren. Vi flytter altså fokus fra det rationelle felt med mål, opgaver og drift i hverdagen til det psykodynamiske felt, der er alt det ubevidste, som vores arbejdsliv gør ved os.
De sædvanlige forsvarsmekanismer (kamp, flugt og pardannelse) bliver skrællet af, fordi angstniveauet falder. Vi er alle styret af ’hverdagsangst’, den har vi med os som et naturligt forsvar mod farer, men når vores forsvarsreaktioner kommer ureflekteret i spil, så virker de hæmmende på de gode relationer og innovative løsninger.
De forsvarsmekanismer, som jeg møder i mødelokalerne, er for eksempel fortrængning, intellektualisering eller humor som forsvar, når noget er rigtig svært. Eller også bliver der lavetsplitting, hvor verden bliver delt op i ’de gode’ og ’de onde’, og sjovt nok er det altid naboafdelingen eller direktionen, der indtager pladsen som ’de onde’, når os-og-dem-retorikken kommer i spil.

Skab robusthed sammen
Et andet spændende element ved at vandre er jo, at trenden meget direkte bruger det fysiske element til ledelsesudvikling. Og kroppen er vel snart også den sidste ting, som vi kan koble på lederudvikling.
Kroppen har i al fald været en overset dimension, og her mener jeg ikke løbeklubber, motionsrum eller strækøvelser til at forebygge anspændte nakker eller musearme, men det at bruge kroppen aktivt som medspiller.
Det er ret simpelt at vandre, det er jo bare at sætte den ene fod foran den anden og så gå derudad. At tænke med fødderne kunne vi også kalde det at vandre, der har været praksis fra antikkens græske filosoffer over Rousseau, Kant, Nietzsche og Kierkegaard til Gandhi.
Den franske renæssancefilosof Montaigne talte om at vække sine tanker for at give dem fremdrift:
”Mine tanker sover, hvis jeg sætter dem ned. Min ånd går ikke alene, som om benene bevægede den.”
At vandre sætter alt i bevægelse, fordi det får krop og intellekt til at smelte sammen.
Hvis lederen både integrerer sin krop og sine tanker og så tilmed deler sine nye erkendelser med andre undervejs, så er det – i mine øjne – det ultimative refleksionsrum.
Jeg oplever mere og mere, at samskabelse (co-creation) er betydningsfuldt for mange ledere, og det udløser en kæmpe gevinst, når vi tør bruge hinanden og fællesskabets erfaringer, klogskab og modspil.
Og det mod mærker jeg komme.
Flere danske og internationale undersøgelser har gennem de seneste år konkluderet, at vores trivsel og motivation er betinget af tre behov: at opleve selvbestemmelse, kompetence og samhørighed.
Samhørigheden skaber robusthed.
Robusthed var ordet, der var fuldstændig umuligt at komme udenom, både i jobannoncer og kursuskataloger, i det forgangne år. Det blev et buzzword på både godt og ondt. Ondt, fordi kravet om robusthed fra medarbejdernes side også kan ses som et krav om at udholde dårlige arbejdsvilkår med et alt for højt pres i organisationen og til at udholde manglende ledelse. Og godt, fordi robusthed giver muligheder.
Robusthed er for mig en fuldstændig afgørende ingrediens i godt lederskab, især følelsesmæssig robusthed. Det handler om at komme tættere på sig selv og dermed være i stand til at få klarhed over komplekse problemstillinger og kunne være i dialog om det, som er svært.
Hvis vi vil understøtte den følelsesmæssige robusthed, så kræver det, at vi erkender, at vi ikke tænker ud af boksen i dagligdagens stramme kalender, og at vi giver os den tid, det tager at mærke vores egne grænser, vores gode ideer og mod til forandring – og efterfølgende sparre med hinanden om det.
Og tænk, at det i virkeligheden kun kræver, at vi sætter den ene fod foran den anden …

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 17. februar 2016:
https://www.mm.dk/blog/gaa-vil-tage-beslutninger-rykker/

Hvilke roller klæber til dig?
Der ligger et stort udviklingspotentiale i systematisk at forholde sig til, hvilke roller du indtager eller bliver påduttet som leder. Et par tændstikmænd kan hjælpe dig på vej

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership

Havner du altid i den samme rolle? Som ham, der skærer igennem? Som hende, der redder ærterne? Eller den, der stiller alle de kritiske spørgsmål? Eller som …?
Så er det sikkert, fordi du har valens for netop den rolle.
Valens er det fænomen, at vi påtager os den type rolle, der modsvarer vores indre behov og forsvarsmekanismer. Vores valens betegner de fortrængte temaområder, som er konfliktfyldte for os. Det er også der, hvor vi løber en særlig risiko for at blive inddraget i projektive identifikationsprocesser, altså at vi kører ’noget’ af på andre, som i virkeligheden handler om – os selv! 
Det lyder måske lidt langhåret med projektive identifikationsprocesser, men i bund og grund er det bare en forsvarsmekanisme, hvor vi projicerer vores ’uacceptable’ følelser over i en anden person. Hvis det f.eks. er angstprovokerende for mig som leder at være svag eller utilstrækkelig, vil jeg projicere svagheden over i dig som medarbejder, hvis følelsen dukker op hos mig. Det kan ske gennem ordvalg, eller ved at du bliver fravalgt til en oplagt udfordring i en opgave, fordi den ’kræver en vis robusthed’.
Det sker selvfølgelig ubevidst, men i situationen kan projektioner skabe stor frustration, fordi det er uklart for alle, hvad der ligger til grund for beslutningen. Og hvis man er den udvalgte til at ’containe’ (at rumme eller opbevare for en stund) den følelse, som er ubærlig eller angstfuld for ens leder, kan det vække meget modstand hos én, fordi man ikke er bevidst om, at man blot ’holder’ chefens mindre flatterende sider.
Resultatet bliver i stedet, at medarbejderne ofte bakser med en følelse af at blive misforstået, fordi de ikke kan genkende sig selv i den rolle, som de bliver påduttet. Og det slider på relationen og samarbejdet.
Projektive identifikationsprocesser foregår ikke kun mellem leder og medarbejdere, men også i ledergrupper og på alle andre niveauer.

Omfavn din lederrolle
Vi påtager os alle roller – og får roller. Nogle roller bliver vi påduttet, mens vi må kæmpe for andre. Generelt kan man sige, at de roller, vi indtager, kan være autoriseret ovenfra, nedefra eller indefra.
Dit mandat ovenfra får du i kraft af din stilling, altså ved at direktionen har valgt at ansætte dig med nogle definerede opgaver og ansvarsområder, et budget og et antal medarbejdere.
Du bliver autoriseret nedefra, når du formår at få følgeskab og opbakning fra dine medarbejdere til dine ideer og måder at være leder på.
Autorisationen indefra sker, ved at du har en indre tro på dig selv, og at du magter din rolle og i bund og grund duer til opgaven.
Et vigtigt fundament for at lykkes som leder er, at alle tre autorisationer er i spil samtidig.
Derfor er det afgørende, hvordan du forholder dig til din lederrolle. Det er vigtigt, om du omfavner den eller distancerer dig fra den. Det har stor betydning for, hvordan dine medarbejdere oplever din autenticitet og din gennemslagskraft.
Hvis du er distanceret i forhold til din lederrolle – f.eks. ved at italesætte, at dit budget jo bare er peanuts eller ’det er jo bare lille mig’ – så mister du autenticitet. Og måske også medarbejdernes følgeskab, så de ikke længere autoriserer dig nedefra, og det vil svække din gennemslagskraft. De vil højst sandsynligt begynde at stille spørgsmål til dine beslutninger og være mere genstridige i samarbejdet.
Så omfavn din lederrolle, og skærp din opmærksomhed på, hvilke roller der ofte klæber sig til dig.

Tændstikmænd hjælper dig på vej
Rolleanalyse er en psykodynamisk metode, der undersøger og identificerer den enkeltes ubevidste handlemønstre, og hvilke roller vedkommende får i organisationen. Når jeg laver rolleanalysesessioner, begynder jeg med at bede de deltagende ledere om at sætte sig et roligt sted og tegne seks tegninger på et A3-papir. Tegningerne skal beskrive de roller, som de har haft i deres barndomsfamilie og i deres nuværende (familie)liv. Tegningerne behøver hverken være flotte eller spot on i proportionerne – så man kan sagtens tegne tændstikmænd. Det afgørende er den historie og de pointer, som man efterfølgende knytter til tegningen.
Tegningerne giver et visuelt overblik over, hvilke roller lederen indtager, som der så kan kigges systematisk på.
Helt praktisk skiftes deltagerne i rolleanalysen til at fortælle om deres tegninger, og gruppen går derefter på opdagelse i tegningen efter sammenhænge, forskelligheder, eller hvad der ellers falder dem i øjnene eller undrer.
I sidste uge var jeg ude og lave rolleanalyse med en ledergruppe fra Novo, og der slog det mig igen, hvor effektiv rolleanalysen er – på trods af, at det er en piv-simpel metode.
 Jeg oplever nemlig igen og igen, at den giver det, vi i den systemiske coaching kalder for en tilpas forstyrrelse – som er der, hvor vi ikke bliver forstyrretfor lidt, og hvor vi ikke bliver forstyrret for meget, for så bliver vi utrygge, og så aktiveres vores forsvarsmekanismer.
Når vi bliver forstyrret tilpas, får vi en ahaoplevelse, der ikke blæser os omkuld, men som åbner for et nyt uventet perspektiv, der eventuelt gør op med tidligere handle- og tankemønstre.
De nysgerrige spørgsmål, som tegningerne helt naturligt bragte frem i Novo-ledergruppen, gav nogle forståelser af hinanden og hinandens bevæggrunde til at handle, som vi gør i hverdagen – eller hang til at påtage os særlige roller.
Uanset om ens rolle er pedantens, sjælesørgerens eller stifinderens, oplever jeg altid, at der sker noget ved at få sat ord på – men især også ved den feedback, som kommer fra de øvrige i gruppen. Ganske ofte udfordrer kollegerne nemlig den opfattelse, som vi går rundt og har af os selv.
Og det er jo en tankevækkende feedback.

Pirk til dit narrativ
De nye indsigter, som en tilpas forstyrrelse giver os, er med til at udfordre vores dominerende narrativ, altså vores fortælling om, hvem vi er. 
Vi har alle en ’sådan er jeg’-historie om os selv. Og den kan være mere eller mindre positiv afhængig af vores selvværd. Problemet ved disse – ofte ureflekterede – fortællinger er, at de udelukker handlinger, begivenheder, initiativer og relationer, der ikke passer ind i vores foretrukne historie. Vi hører dem simpelthen ikke, eller vi fejer dem væk i hverdagens travlhed, fordi de ikke falder i hak med vores selvopfattelse.
Men når vi skaber et refleksivt rum, som en rolleanalyse er, bliver vi stillet spørgsmål, som der forventes en eller anden form for svar på. På den måde er vi nødt til at forholde os til det, som udfordrer vores valens, altså det at vi påtager os den type rolle, der modsvarer vores indre behov og forsvarsmekanismer.
Det kan være, at en lederkollega siger:
”Det er sjovt, at du beskriver dig selv som én, der altid gør tingene selv. Jeg oplever dig som meget hjælpsom og konstruktiv, når vi samarbejder på tværs af afdelingerne.”
Og en anden kollega supplerer med denne feedback:
”Ja, det er tankevækkende, at du har tegnet dig selv alene på alle tegningerne. Jeg oplever dagligt, at du får følgeskab til dine ideer – og at det ofte er dig, der samler folk.”
Der er jo ingen i gruppen, der har sandheden med stort S, men inputtene pirker til det dominerende narrativ og giver i en rolig og tryg ramme (måske) en mere nuanceret opfattelse af os selv som leder.
At lytte til hinanden – og være refleksive sammen de par timer, det tager at lave sådan en session – giver en indsigt, der kan tage toppen af megen irritation og forebygge konflikter.
Metoden kan også med fordel laves i ens eget team, hvor fokus i tegningerne kan lægges på, hvilke roller man har taget i løbet af karrieren og tager i den nuværende organisation. Ofte vil de medarbejdere, der har valens for de samme roller, have nogle besværligheder i samarbejdet, fordi det skaber usikkerhed, når man ikke får lov til at falde ind i den rolle, som gør én tryg.
Rolleanalyse kan altså styrke det refleksive niveau og relationerne. Netop evnen til at relatere sig er fremtidens kernekompetence inden for ledelse, og tænk engang: der skal kun et par tændstikmænd til at hjælpe den på vej.

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 21. september 2015:
https://www.mm.dk/blog/hvilke-roller-klaeber/

Barndommen: Det oversete element i ledelse
Vores tidlige tilknytningsmønstre har afgørende betydning for, hvordan vi bliver som ledere. Desværre er vores tidlige relationer sjældent i spil i lederudvikling

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership


Har du som leder haft svært ved at vise tillid til dine medarbejdere og deres måde at løse opgaverne på? Kan du godt lide at bevare kontrollen selv, og har du svært ved at fornemme, hvornår dine medarbejdere har brug for støtte eller et anerkendende klap, fordi de har overgået sig selv? Og er du en leder, der selv har det svært med at indordne dig under autoriteter, og er du på 24/7?
Så har du formentlig et afvisende tilknytningsmønster, som er grundlagt for længe siden.
Vores tidlige tilknytningsmønstre har afgørende betydning for vores professionelle relationer og dermed for vores succes som ledere.
Forudsætningerne for effektiv ledelse er direkte koblet til vores relationelle kompetencer. Det er bare et overset element inden for ledelsesudvikling.
Udviklingspsykologien har for længst dokumenteret, hvordan børns tidlige oplevelser med relationer – altså hvordan vores primære omsorgspersoner har formået at forstå vores behov, tage sig af os og skabe en god og tryg relation til os – har betydning for, hvordan vi får det med eventuelle søskende, hvordan vi danner venskaber, og hvilke kærester vi møder (eller aldrig finder, fordi vi måske har det svært med intimitet) senere i livet.
Men det står sløjt til med litteratur og viden om de tidlige tilknytningsmønstres betydning for ledelse.
Sammen med Susanne Rønskov Hermann, HR-udviklingschef i ISS, har jeg undersøgt tidlige tilknytningsmønstres betydning for lederes måde at være leder på i praksis – i hverdagen, i forandringer og i samarbejdet.
Vi mener, at evnen til at relatere sig til andre er fremtidens kernekompetence inden for ledelse, fordi ledelse sker mellem mennesker. Det er kvaliteten af arbejdsrelationerne, der fører til succes, resultater og trivsel.
Det er vores tilknytningssystem, som har markant indflydelse på vores relationelle færdigheder i lederskabet. Vi er hele mennesker, og det, som vi har med i bagagen, sniger sig selvfølgelig også med på arbejde.
De relationelle problemer, vi kan opleve i vores professionelle virke, bygger på vores indre arbejdsmodeller, som er grundlagt af vores tidlige tilknytning. De kan skabe en fordrejning af situationen.
I vores arbejdsliv oplever vi dagligt episoder, der vækker ubevidste, stærke og modsatrettede følelser, der giver mindelser om vores tidlige erfaringer med relationer til andre – altså de erfaringer, som har grundlagt vores tilknytningsmønstre. Det ubevidste kommer til at spille en afgørende rolle for, hvordan vi agerer som ledere.
Så skal du som leder skabe markante forandringer, skal du turde kigge på dit eget tilknytningsmønster – og udvikle dig på det område, hvis du ikke er så heldig at være udstyret med et trygt tilknytningsmønster fra starten.
Internationale undersøgelser peger på følgende fordeling blandt børn:

  • Tryg tilknytning: 65 pct.
  • Utryg-ængstelig tilknytning: 10 pct.
  • Utryg-afvisende tilknytning: 20 pct.
  • Desorganiseret tilknytning: 5 pct.


Der findes ikke tilsvarende undersøgelser med hverken ledere eller voksne generelt. Et kvalificeret bud vil være, at omkring 70 procent af alle ledere agerer ud fra et trygt mønster, fordi personer med desorganiserede mønstre formentlig ikke ender i en lederstilling.

Ledere med en tryg tilknytning
Et trygt mønster grundlægges ved, at du som barn har været omgivet af nærvær, beskyttelse, trøst og forudsigelighed i dine primære omsorgspersoners reaktioner på dig. Når du græd, blev du taget op, trøstet og holdt om. Det betyder ikke fuldstændig harmoni eller altid hjemmebagte øko-spelt-boller med kakao og flødeskum til, men at barnet kan stole på de voksne, og at de vil udvise lydhørhed over for de behov, som dukker op hos barnet.
En leder, der er formet af en tryg tilknytning i barndommen, vil blive en leder, der har god gennemslagskraft, er autentisk, evner at sætte sig ind i andres behov, kan se ting fra flere perspektiver, lytter og accepterer, at andre har andre meninger end dem selv, viser tillid, har langvarige relationer, kan bevare overblikket i pressede situationer og kan tackle modgang.
Hvis man ikke er trygt tilknyttet, er man utrygt tilknyttet, og der findes to utrygge mønstre: et ængsteligt og et afvisende.

Ledere med ængstelig tilknytning
Et utrygt tilknytningsmønster bliver grundlagt, hvis mor eller far ikke er i stand til at skabe et tilstrækkeligt empatisk og stabilt miljø for det lille barn.
Det har fatale konsekvenser for barnets følelsesmæssige udvikling og er med til at grundlægge de indre arbejdsmodeller, som kommer til at præge et senere lederskab.
Det ængstelige tilknytningsmønster bliver skabt, hvis barnet bliver mødt med uforudsigelighed, f.eks. ved at omsorgspersonen den ene dag reagerer på barnets gråd med trøst og indlevelse, og den næste dag får barnet et fur, fordi omsorgspersonen er optaget af sin egen indre tilstand.
Den svingende robusthed i forældrerollen, vil få barnet til ’at kalde’ endnu mere på forældrene, fordi det vil være sikkert på, at forældrene er der. Disse børn ’klæber’ tit, fordi de på alle tænkelige måder forsøger at fastholde kontakten, da de ved, at de ikke kan tage den for givet.
Personer med en ængstelig bagage vil senere i livet blive ængstelige ledere, der har problemer med selvværd og har vanskeligt ved at tackle modgang. De finder medarbejderne uforudsigelige og svære at forstå. De idealiserer eller devaluerer deres relationer, fordi der ingen nuancer er mellem helt sort og kridhvidt. De har en påtrængende og klæbende adfærd og tager ikke personligt ansvar for problemer. Det er en leder, som let bliver forurettet, føler ubehag ved vrede og er følsom over for afvisninger, også af faglige ideer og forslag, og som let bliver jaloux.

Ledere med afvisende tilknytning
Det afvisende tilknytningsmønster bliver skabt, hvis barnet bliver mødt med distance fra omsorgspersonen. Det kan være, at moren ikke magter at omfavne sin nye rolle som mor, det kan være, at hun er meget umoden, har travlt med egen karriere, har en fødselsdepression eller forsvinder i stoffer eller andet misbrug. Et afvisende mønster bliver skabt af skæld ud og fjendtlighed. Det er børn, der har lært, at det ikke nytter at udtrykke deres følelser og behov eller at spørge om hjælp eller trøst, for det bliver alligevel ikke imødekommet. Disse børn har lært helt fra begyndelsen, at de er nødt til at klare sig selv for at overleve, for de kan ikke have tillid til andre.
De vil senere i livet blive afvisende ledere, der har svært ved at vise tillid, skabe intimitet og ved at give sig hen. De har det svært med autoriteter og ved at indordne sig under andre. De vil bevare kontrollen selv. I lederrollen udviser de ofte negativ eller provokerende adfærd, de mangler empati, opfatter andre som utroværdige og har svært ved at give støtte. Arbejder ofte meget – og begraver sig gerne i arbejde for at have en undskyldning for at undgå personlige relationer eller arrangementer.
Den desorganiserede tilknytning adskiller sig markant fra de andre tre ved, at samspillet med tilknytningspersonen i opvæksten har været præget af overgreb, vold og trusler i hverdagen. Det desorganiserede mønster er f.eks. overrepræsenteret blandt patienter på psykiatriske afdelinger og indsatte i fængslerne.

Fortiden klæber, men kan repareres
Betegnelserne tryg, ængstelig og afvisende skal forstås som primære tilknytningsgrupper, da ingen nødvendigvis udelukkende har ét tilknytningsmønster.
Man kan eksempelvis være trygt tilknyttet med nogle ængstelige træk, som vil komme i spil, når man føler sig presset og ikke har sit sædvanlige overskud. Der er altså ikke fuldstændig vandtætte skotter mellem tilknytningsmønstrene. 
De utrygge ledere havner oftere i konflikt med andre og har en lavere jobtilfredshed end de trygt tilknyttede. En tryg tilknytning kan ses som en slags psykisk immunforsvar, der hjælper dig gennem livet.
Vi kan ikke lave om på det, der en gang er sket, men vi kan blive bevidste om, hvordan det præger os. Og så kan vi have modet til at gå i gang med at reparere på vores tidlige tilknytningsmønstre, hvis de ikke understøtter os i at være den leder, som vi gerne vil være.
Tilknytningsmønstre er klæbrige og seje, men det er muligt at overskrive og ændre et ængsteligt eller afvisende mønster, så det bliver et trygt eller tryggere mønster. Forklaringen er, at vores hjerner er plastiske og dermed modtagelige for forandring af de indre arbejdsmodeller, som vi har fået grundlagt som spæde.
I første omgang handler det om, at vi forliger os med den utrygge tilknytning, at vi indser det og tilgiver det. Vores primære omsorgspersoner har helt sikkert gjort det bedste, de kunne – også selvom det, de magtede, ikke var godt nok.
Efter den erkendelse handler det for de ængsteligt eller afvisende tilknyttede om bevidst at arbejde med at få nye relationelle erfaringer; at samarbejde med nogle kollegaer, som man lidt efter lidt opdager, at man faktisk godt kan stole på, at få sig en svigerfamilie, hvor man kan ’genspille’ relationer med en ny rollebesætning, så f.eks. ens afvisende far skiftes ud med en trygt tilknyttet svigerfar, som man kan opbygge en tæt relation til over årene.
De trygge ledere kan for så vidt godt læne sig trygt tilbage, fordi de via deres indre arbejdsmodeller genskaber deres egen harmoniske familie i deres organisationen. De er selv lige så opmærksomme og favnende over for medarbejdernes behov, som deres mor var over for dem.
Men de kan selvfølgelig også videreudvikle deres gode relationelle evner og ’fremtidssikre’ hele ledergruppens robusthed, autenticitet og gennemslagskraft ved at arbejde med ledergruppens samarbejde. Det kunne være at højne refleksionsniveauet omkring, hvilke roller man er tilbøjelig til at påtage sig i teamet. Det er nemlig et spejl af vores indre behov og personlighed – og vores evne til at skabe og udvikle relationer.
For det er nøjagtigt det, som fremtidens ledere kommer til at gøre en forskel med.

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 31/8-2015:
https://www.mm.dk/blog/barndommen-oversete-element-ledelse/