Hvem vil du fyre først – Kim, Klaus eller Kenneth?
Hvad stiller du op med de medarbejdere, der udfordrer dine beslutninger eller udfordrer dig som leder: Fyrer du dem ved først givne lejlighed, eller griber du muligheden for at lade modstanden udvikle dig som leder?

Af Gitte Svanholm – ledelsescoach og partner i Copenhagen Leadership


Bum. Så kom det igen, det skarpe spørgsmål fra Kenneth, som endnu en gang kaster et kritisk lys på den plan, du har haft dit hyr med at lave.
Kenneth stiller bare altid de kritiske spørgsmål i plenum. Det er langt fra altid, du har svar på dem, og så står du der i al din utilstrækkelighed, fordi du ikke har et kvikt eller konkret svar på tiltale. Det får sikkert din puls til at stige, fordi du mærker tab af kontrol og sårbarhed i øjeblikket.
Måske gør Kenneth dig i virkeligheden en tjeneste med det, der umiddelbart opleves som modstand, fordi han siger alt det, som de andre tænker – og ikke tør sige. Alt det, som Klaus indigneret og gerne snakker med de andre om ved kaffemaskinen. Og som er essensen af Kims tanker, som han bare holder for sig selv, fordi han har taget et strategisk valg om at være loyal udadtil for at fremme sin karriere, mens han tænker sit indadtil.
Der er altid en Kim, en Klaus og heldigvis også en Kenneth på enhver arbejdsplads.
I min verden er det fejlagtigt at afkode dem hver især som medspillere eller modspillere, fordi de er alle tre begge dele. Og måske føles Kenneth som den største umiddelbare trussel mod dig som leder, men i virkeligheden er han en gave, fordi han giver dig alle de informationer, som de andre holder tæt ind til kroppen, fordi de mangler mod.
Ved fyringsrunder oplever jeg ofte, at ledere vælger nedskæringer, omlægninger eller fusioner som en kærkommen lejlighed til at afskedige eller forflytte Kenneth-typerne. Udfordringen eller modstanden forsvinder ofte bare ikke med personen, fordi det er en rolle, der er brug for i gruppen, og som Kenneth har påtaget sig eller har fået påduttet. Så den stemme, Kenneth repræsenterer, vil ikke forblive tavs særligt længe efter fyringen. Den vil hurtigt blive overtaget af en anden kollega.

Pas på alt det usagte
Hvis jeg var dig, ville jeg være meget mere utryg ved Klaus, som kan sætte en masse i gang i den uformelle snak, men som aldrig markerer sine holdninger i plenum. Klaus ved du ikke, hvor du har, for han har kun format til at stå ved sine holdninger og værdier ved kaffemaskinen. Du kan måske have en fornemmelse af, at han giver dig og dine ledelsesbeslutninger følgeskab, men i praksis udfordrer han dig maksimalt – uden at du får mulighed for at svare igen eller gå i dialog. Klaus får også skabt en masse utryghed i organisationen, som suger energi og fokus fra hovedopgaven og trivslen.
Og Kim – han giver dig en falsk fornemmelse af sit følgeskab af dig som leder.

  • I dit lederskab bliver du autoriseret som leder tre steder fra:
  • Fra oven: Dit mandat, ansvar og budget er udlagt af direktionen.
  • Fra neden: Dit følgeskab til beslutninger fra dine medarbejdere.
  • Indefra: Din egen autorisering af dig selv og din gennemslagskraft i lederrollen.


Når medarbejdere udfordrer en leder i alles påhør, så er lederens autorisation indefra altafgørende. At autorisere sig selv indefra betyder ikke, at man har svar på alt, tvært imod kan det, at man som leder tør være i tvivl og vise sprækker af sårbarhed, være med til at give en følgeskab nedefra.
Flere af de ledere, jeg arbejder med, er umiddelbart imod, at det er ok at ’udstille’, at de ikke har svar på og styr på alt.
”Jeg bliver skide vred, og det kan jeg jo ikke vise,” sagde en leder til mig forleden om en medarbejder, der lige havde udfordret ham i henseende til nogle omlægninger.
Jo, det kan man godt vise – men på en afbalanceret måde. Det handler bare om først at finde ud af, hvad det er, som kører med én; Hvad gør mig vred? Er det en uacceptabel måde, jeg bliver udfordret på? Er det mit eget stressniveau, som er helt oppe og bimle? Er jeg bange for en eventuel kommende konflikt? Er det min egen angst eller modvilje mod denne ændring? Eller bliver jeg ramt på min egen manglende formåen i situationen?

Skab en klar ramme 
Modstand fra medarbejdere kan selvfølgelig have mange årsager, en hyppig genganger er usikkerhed omkring rammerne. Tydelige rammer giver medarbejderne et klart billede af, hvad der er inden for eller uden for deres råderet. Uanset om de er enige eller ej i rammen, så giver det medarbejderne en mulighed for bruge deres engagement der, hvor deres indflydelse er efterspurgt. Og det har alle medarbejdere brug for. Jo mere ejerskab der kan skabes i beslutninger, jo bedre motivation og trivsel giver det i afdelingen.
Jeg oplever ofte usikkerhed omkring rammen. I Copenhagen Leadership bruger vi et simpelt men meget meningsfuldt værktøj, som vi kalder for Trafiklyset:

  • Rødt lys betyder til orientering (ingen indflydelse for medarbejderne).
  • Gult lys betyder til drøftelse (medarbejderne har indflydelse/mulighed for input, men kan ikke bestemme).
  • Grønt lys til drøftelse og beslutning (medarbejderne kan bestemme selv).
  • Trafiklyset giver medarbejderne en klar ramme at navigere i. Oplevelsen af modstand fra en enkelt medarbejder bunder ganske ofte også i, at vi helt banalt bliver trigget af ubevidste ting hos hinanden. Det er nemlig i mødet med den anden, at vi møder os selv – på godt og ondt.

Det indebærer, at den måde, du som leder skaber kontakten i mødet med medarbejderen, gør hele forskellen.
Hvis dine medarbejdere oplever, at du afbryder kontakten – altså i overført betydning f.eks. ved, at du trækker dig følelsesmæssigt, distancerer dig, intellektualiserer eller bruger ironi – så opstår der et kontaktbrud.
Hvis der er konstante kontaktafbrud i vores kommunikation, bliver vi konstant på vagt over for hinanden, fordi vi ikke føler os set, mødt eller forstået. Jeg kender ingen medarbejdere, der holder til det i længden, fordi det truer deres faglige identitet; de bliver enten en uproduktiv udgave af sig selv eller søger job hos konkurrenten.

Mød modstand med nysgerrighed  
Når du møder modstand fra dine medarbejdere eller kolleger, så har du fire muligheder. Du kan:

  • Gå uden om modstanden: Du glatter ud, lader, som om den ikke er der.
  • Gå op imod modstanden: Du udraderer den med argumenter og handlinger.
  • Gå med modstanden: Du bruger din nysgerrig til at forstå den andens intentioner og inviterer til dialog.
  • Møde modstanden: Du ser den som en ressource og evner selv at være åben og respektfuld over for noget, som er forskelligt fra dig selv.

Det er altid klogt at reflektere over, hvad årsagen til modstanden er. Nogle gange er den mere indlysende end andre. Den amerikanske forandringskonsulent Rick Maurer inddeler årsagerne til modstand i tre simple kategorier:

  • Jeg forstår det ikke.
  • Jeg kan ikke lide det.
  • Jeg kan ikke lide dig.

At møde modstand med nysgerrig opmærksomhed skaber forandring, og eftersom modstanden er en iboende ressource i enhver gruppe, skulle du måske overveje hverken at fyre Kim, Klaus eller Kenneth …

Denne blog har tidligere været bragt hos Mandag Morgen 7. juli 2016:
https://www.mm.dk/blog/gitte-svanholm-hvem-vil-du-fyre-foerst-kim-klaus-eller-kenneth/